Secretaresses klagen vaak dat ze niet goed aan hun werk toekomen omdat de baas honderd keer per dag komt zeggen dat ze iets moeten doen. nog de gedragspatronen, het cultuuraspect: wat zijn we van elkaar gewend en wat gebeurt er normaliter? Een aantal van die zaken is zo onbewust en zo verklonken in de geest dat ze niet meer ter discussie worden gesteld. Wij doen dat wel, want als die patronen niet veranderen, kan het Nieuwe Werken niet goed slagen. Noem eens een voorbeeld van die onbewuste patronen. Secretaresses klagen vaak dat ze niet goed aan hun werk toekomen omdat de baas honderd keer per dag komt zeggen dat ze iets moeten doen. Daar zit de aanname achter dat een baas van een secretaresse verwacht altijd dienstbaar te zijn. Als je dat echter bespreekbaar maakt, blijkt dat bijna nooit waar te zijn. Er zijn maar heel weinig bazen die vinden dat een secretaresse altijd moet doen wat hij of zij zegt. Dat wordt duidelijk door erover te praten, al ben je er daarmee nog niet. Een secretaresse zal moeten leren haar baas zo nu en dan terecht te wijzen. Maar dan moet ze wel af van de aanname dat dat vanwege de machtsafstand niet zou kunnen. Hoe belangrijk is thuiswerken in het Nieuwe Werken? Uitgangspunt in het Nieuwe Werken is dat mensen in principe vrij zijn te kiezen waar en wanneer ze willen werken. Vandaar het werken met flexibele werkplekken, al hanteren we dat zeker niet als dogma. Thuiswerken is weer een stap verder. Een organisatie gaat daar niet slechter van functioneren, als je maar onderling afspreekt wanneer je wat van elkaar nodig hebt. Wordt het dan niet lastiger het groepsgevoel van afdelingen of teams in stand te houden? Waarom? In een klassieke kantoorsituatie zit je met een, twee of maximaal vier personen op een kamer. Je bent bijna altijd op je werk, dus binnen het kantoor. Dat suggereert dat je elkaar dus veel ziet en dat er veel afstemming plaatsvindt. Niets is minder waar. Een groepsgevoel is niet afhankelijk van de inrichting van een kantoor, maar van de afspraken die je met elkaar maakt en de mate waarin je samen leuke dingen organiseert, het klikt met elkaar en een team wordt gestimuleerd door de leider. Jij werkt nu negen jaar bij Veldhoen + Company. Is het bureau in die tijd ook zelf veranderd? Wij hebben geleerd dat geen enkel veranderproces hetzelfde is. Voor de fysieke en virtuele omgeving hebben we door onze ervaring wel standaarden ontwikkeld, maar op het gebied van de mentale omgeving bieden we juist steeds meer varianten aan, die precies passen bij de doelen van de organisatie. Dat maakt Veldhoen + Company bij uitstek tot een veranderkundig bureau. Omdat wij onze projecten altijd evalueren, blijven we onszelf ook voortdurend ontwikkelen. En wat zeggen die evaluaties over de acceptatie van de nieuwe manier van werken? Tachtig tot 99% van de mensen is zeer content met de nieuwe werkomgeving, de digitale informatie en het feit dat medewerkers meer met elkaar in gesprek raken. Ook de organisaties zijn tevreden omdat ze zien dat de productiviteit van het personeel omhoog gaat. Dat levert al bij een paar procent een aanzienlijk economisch voordeel op. Dat men zo tevreden is, komt volgens mij doordat we altijd vanuit een positief uitgangspunt aan verandering werken. Veel veranderingen in organisaties starten vanuit een negatieve impuls: er is een fusie die door de strot moet worden geduwd of er moeten in een reorganisatie mensen uit. Bij ons is dat nooit het uitgangspunt. Wij zetten dus wel een hele tent op z’n kop, maar op een leuke manier. Je weet dat het geen tranendal wordt maar een mooi einde krijgt. Pagina 29

Pierre Veugen

Voor catalogi, online reisgidsen en onderwijscatalogussen zie het Online Touch CMS systeem. Met de mogelijkheid voor een online shop in uw drukwerk.

Ruimte 7 Lees publicatie 8Home