Veldhoen + Company deren Veldhoen + Company adviseert organisaties bij het invoeren van nieuwe manieren van werken. Hoe begint zo’n proces? Het begint altijd bij wat de opdrachtgever precies wil. Eerste stap is steeds een kennismaking met zijn organisatie. Dan gaat het om vragen als: hoe zit die in elkaar, hoe is de informatietechnologie ingericht, in welk gebouw zit men, welke formele en informele machtsstructuren zijn er, welke groeperingen hebben zeggenschap, wat is het wezen van de organisatie en wat wil men in het gedrag veranderen? Met wie praat je dan? In zo’n kennismakingsronde praat je voornamelijk met de directie en beleidsmakers. Directeuren willen vaak iets nieuws neerzetten. Beleidsmakers denken meer vanuit een visie op de lange termijn. In bijna al onze projecten bestaat een spanning tussen die twee. Door bewust de inhoudelijke confrontatie op te zoeken, kom je tot concretere projectdoelen. En je stuurt de verwachtingen van de top bij. Directie en management worden geconfronteerd met de haalbaarheid: wat staat er al, wat is er mogelijk en welke stappen kunnen we zetten? Hun wensen over het Nieuwe Werken worden daardoor realistischer. Veldhoen + Company hanteert een integrale benadering. Leg nog eens kort uit hoe dat werkt. Om de manier van werken te veranderen, zijn veranderingen nodig in de fysieke, virtuele en mentale omgeving, respectievelijk gebouw en Smart Building Smart Working ter hun werk leren doen inrichting, ict-omgeving en gedrag van mensen. Hiertussen bestaat een wisselwerking. De fysieke en virtuele omgeving zetten aan tot gedragsverandering. Omgekeerd vraagt een ander gedrag om andere middelen. Die hefboomwerking, waarbij de twee elkaar versterken, zoeken we steeds op. Hoe ga je dan concreet verder als in de eerste fase de projectdoelen zijn geformuleerd? In de tweede fase gaan we breed in gesprek met de organisatie, op alle niveaus en in meerdere sessies. Afhankelijk van de stugheid en verandermoeheid van de organisatie kan dat variëren van vier tot pakweg tien bijeenkomsten. Daarbij staat het doel van de verandering niet meer ter discussie, wel de manier waarop dit moet worden gerealiseerd. Door met alle belangrijke groepen in de organisatie te praten, en nauwkeurig te analyseren wat ze in hun dagelijks werk precies doen, ontstaat langzaam een blauwdruk voor de drie omgevingen. De specialisten van de organisatie werken die vervolgens met ons verder uit. Kijken we naar de mentale omgeving, het gedrag van mensen. Welke weerstanden kom je tegen als je dat wilt veranderen? Bij elk veranderingsproces komen primaire angsten naar boven. Mensen hebben in een organisatie houvast nodig en die vinden ze in hun werkplek, de collega’s die ze vertrouwen en de informatie waarmee ze hun werk kunnen doen. Aan dat houvast wordt gerommeld als je zegt dat ze anders moeten gaan werken. De eerste reactie is: ik moet straks ergens mijn plekje gaan zoeken, mijn informatie zal ik wel niet meer vinden en mijn collega’s zie ik ook niet meer. Aan ons de taak mensen te laten inzien dat die angsten voor een groot deel onterecht zijn en dat ze ook in de nieuwe situatie voldoende houvast hebben en zich veilig kunnen voelen. Daarvoor moeten we hen wel bij het proces betrekken en zorgvuldig communiceren. Het maakt veel uit hoe je de boodschap brengt. Plompverloren zeggen dat iedereen zijn eigen werkplek verliest, is geen goede binnenkomer. Ruimte 7/Voorjaar 2009 26/27 Mentale impact van HNW

Pagina 28

Voor tijdschriften, online uitgaven en onderwijsmagazines zie het Online Touch CMS beheersysteem systeem. Met de mogelijkheid voor een webwinkel in uw verenigingsbladen.

Ruimte 7 Lees publicatie 8Home