privacy, het slechte binnenklimaat op de open werkplekken en de geluidsoverlast. Zeer positief vind ik zelf dat medewerkers veel meer het gevoel hadden gekregen dat we één organisatie zijn. Vroeger kon je ’s ochtends naar je kamer gaan en de rest van de dag niets anders van de organisatie beleven. We leken toen een batterij van verschillende winkeltjes. Nu zijn we een warenhuis waar mensen van verschillende afdelingen door elkaar zitten. Waar je ziet wat andere medewerkers doen, maar door het atrium ook wat beneden met de klanten gebeurt. Medewerkers hebben nu meer het gevoel dat we één organisatie zijn. Zijn er verschillen in hoe mensen het Nieuwe Werken beoordelen? We houden om de twee jaar medewerkerstevredenheidsonderzoeken. In het laatste scoorde het Nieuwe Werken een 6,6. Leidinggevenden geven gemiddeld een 8,3 en niet-leidinggevenden een 6,4. Dat is opmerkelijk omdat juist het middelmanagement vooraf de grootste twijfels had over dit concept. Logisch ook. Vroeger zat men als baas in de eigen omgeving, met zicht op de medewerkers, in een eigen of grotere kamer die status verschafte. Die voordelen zijn verdwenen. Maar omdat onze organisatie nu veel meer op output stuurt, beoordeelt men het Nieuwe Werken toch heel positief. Daarnaast waren er verschillen tussen de verschillende afdelingen. De afdeling wetsuitvoering, die heel zorgvuldig regels en wetten moet uitvoeren en met strakke processen werkt, gaf met 5,3 de laagste score. Mensen van de afdeling economische stimulering, die in hoge mate zelf het eigen werk kunnen creëren, waardeerden het Nieuwe Werken met een 8,4 het hoogst. Onlangs hebben jullie KvK@work na vijf jaar geëvalueerd. Wat is de voornaamste conclusie? Dat in de mentale omgeving de meeste winst is te behalen. In de digitale omgeving hebben we wat verbeteringen toegepast, maar voor het functioneren en presteren van onze organisatie heeft dat geen grote gevolgen meer. In de fysieke omgeving kun je met het zo links en rechts aanpassen van een bureau al veel bereiken. Dat zijn kleine dingetjes. Het belangrijkste is dus de mentale omgeving. Dat we in onze prachtige omgeving met al haar mogelijkheden nog niet volledig functioneren zoals we zouden willen, heeft veel te maken met de bedrijfscultuur, de manier waarop wij werken. Wat doen jullie daaraan? We hebben, begeleid door Jos van der Wielen van Veldhoen + Company, de bedrijfscultuur teruggebracht tot vier V’s: verantwoordelijkheid, vertrouwen, verbondenheid en verbetering. Bij verantwoordelijkheid gaat het vooral om het aanspreken: medewerkers en leidinggevenden die elkaar aanspreken op fouten of ongewenst gedrag. Vroeger zaten mensen steeds met dezelfde collega’s in dezelfde omgeving. Men kende elkaars hebbelijkheden en vooral onhebbelijkheden. Dat is nu heel anders. Om de samenwerking tussen collega’s te verbeteren, moeten we daarmee aan de slag. We hebben hiervoor inmiddels al de nodige dingen gedaan, zoals workshops met acteurs en trainingen in het geven én ontvangen van feedback. Hoe vergroten jullie het vertrouwen in de organisatie? Dan gaat het vooral om minder regels. Een belangrijke stap was het afschaffen van de prikklok en introduceren van tijdschrijven. Verder hebben we aan medewerkers gevraagd van welke regels ze last hadden. Zo mocht je bijvoorbeeld op elk moment van de dag je appel of boterham eten, maar roken mocht maar één keer per dagdeel. Die regel hebben we afgeschaft. Het is aan mensen zelf of en wanneer ze een appel eten of roken, als hun werk maar af is. Op deze manier Pagina 17

Pagina 19

Voor spaarprogramma, online artikelen en maandbladen zie het Online Touch CMS beheersysteem systeem. Met de mogelijkheid voor een webshop in uw gidsen.

Ruimte 3 Lees publicatie 4Home