Ruimte voor Microsoft Nederland Veldhoen + Company Theo Rinsema, algemeen directeur Microsoft Nederland: ‘Ik heb liever dat ze dinsdagmiddag naar de bioscoop gaan dan dat ze op zaterdag doorwerken’ Hoe krijg je mensen aan het werk in plaats van naar het werk? Drie jaar geleden startte Microsoft Nederland een proces waarin ruim 800 mensen meer ruimte kregen om invulling te geven aan hun eigen werk. Het nieuwe kantoorpand in Amsterdam, dat in mei werd betrokken, was de katalysator voor Het Nieuwe Werken. Veldhoen + Company verzorgde het basisontwerp. Theo Rinsema, algemeen directeur van Microsoft Nederland, over een organische ontwikkeling naar een andere stijl van samenwerken en leidinggeven. Waarbij niet langer wordt gestuurd op controle en aanwezigheid, maar op vertrouwen en output. Waarom wilde Microsoft Nederland toe naar een nieuwe manier van werken? Twee redenen. Ten eerste wilden we met onze technologie de productiviteit van onze organisatie verhogen. Ten tweede vonden we dat de vitaliteit van onze medewerkers omhoog moest. Zij gaven onze organisatie een onvoldoende voor het tot stand kunnen brengen van een goede balans tussen werk en privé. Bij Microsoft werken relatief veel jonge, ambitieuze mensen, die het moeilijk vinden om op te houden met hun werk. Door het thuiswerken, dat wij al eerder invoerden, wordt dat eerder moeilijker dan makkelijker. Thuis zijn medewerkers continu bereikbaar en ontvangen ze voortdurend technologische impulsen om maar te blijven doorwerken. Vraag is dus hoe je mensen meer ruimte geeft om hun werk zelf in te vullen, zodanig dat ze die verantwoordelijkheid ook goed aan kunnen. Ik vind het namelijk niet stoer dat mensen op zaterdag doorwerken, maar dat ze dinsdagmiddag niet werken en naar de bioscoop gaan. Dat vraagt om een mentale omschakeling. Hoe breng je bij ruim 800 medewerkers een mentale omschakeling tot stand? Bij dit bedrijf werken veel kenniswerkers. Die hebben een sterke behoefte aan ruimte en openheid om zelf te kunnen bepalen waar ze wanneer zijn. Ze zijn sterk betrokken bij wat ze doen. Voor het succes van de organisatie is hun bereikbaarheid belangrijk. Hoe versterk je hun samenwerkend vermogen? Door bijvoorbeeld te zorgen dat ze meer inzicht krijgen in zichzelf en in hun collega’s en door afspraken te maken over hoe ze met elkaar samenwerken. We zijn daarin ver gegaan door onder meer ook MBTI’s (persoonlijkheidstesten – red.) te doen met zowel individuele medewerkers als teams. Belangrijk is dat we voor het veranderingstraject de tijd hebben genomen. Het heeft drie jaar geduurd, waarbij we zo veel mogelijk een organische aanpak hebben gevolgd. Leg uit. Het Management Team is gestart met het ter discussie stellen van de eigen leiderschapsstijl. We wilden voortaan meer sturen op vertrouwen in plaats van controle, meer op output in plaats van aanwezigheid. Het MT heeft vervolgens een droom gepresenteerd aan alle medewerkers: we willen groeien naar een omgeving waarin iedereen beter in staat is een balans te vinden tussen werk en privé, en tegelijkertijd de productiviteit verder te verhogen. We hebben ook gevraagd wie zin had met ons mee op reis te gaan. Ongeveer twintig medewerkers zijn gaan meedenken. Ze zetten interne blogs op en hielden sessies voor de rest van de organisatie, waardoor de verandering voorzichtig in de hoofden van de mensen begon te kruipen. Wat is er vervolgens concreet gebeurd om het Nieuwe Werken in te voeren? In dit bedrijf bestaat bij veel mensen de neiging om altijd de virtuele samenwerking op te zoeken. Dat is prima, maar soms leidt dit tot scheve gezichten. Als je bijvoorbeeld vergadert met z’n zevenen, en twee mensen doen mee via videoconferencing, dan worden die twee snel als een interruptie beschouwd. Daarom hebben alle teams een fysiek minimum vastgesteld: hoe vaak moeten we fysiek bij elkaar komen om elkaar te spreken, aan elkaar te ruiken etc. Dat is een goede basis voor afspraken over hoe je bijvoorbeeld met elkaar vergadert, waarmee je meteen een aantal mentale denkpatronen doorbreekt. Verder hebben we scenario’s ontwikkeld, gewenste manieren van werken, waarbij steeds een combinatie is toegepast van technologie en afspraken over werkstijlen. Zo bestaat de basiscommunicatie in ons bedrijf uit chatten. Als dat langer duurt, kunnen mensen vanuit het chatprogramma Office Communicator overschakelen op een telefoongesprek via de pc, al dan niet met beeld. Zo hebben we de interactie tussen mens en techniek naar een hoger plan getrokken. Dat bevordert zowel de productiviteit van de organisatie als de vitaliteit van de medewerkers. > Smart Building Smart Working Ruimte 6/Najaar 2008 \ Theo Rinsema Algemeen directeur Microsoft Nederland 16/17 Pagina 15
Pagina 17Interactieve digi catalogus, deze weekblad of lesboek is levensecht online geplaatst met Online Touch en bied het online plaatsen van digitale uitgaven.
Ruimte 6 Lees publicatie 7Home