Veldhoen + Company Het Geneeshuis van de 21e eeuw in hoofdlijnen In 1998 benaderde toenmalig minister van Volksgezondheid Els Borst drie ziekenhuizen om een zorgconcept voor de toekomst te ontwikkelen. Het Maaslandziekenhuis is het enige van de drie dat daadwerkelijk een Geneeshuis van de 21e eeuw heeft gebouwd, naar een concept van Veldhoen + Company. In de ontwikkeling stonden steeds de ‘Tien Geboden’ centraal: 1 de patiënt is klant in een vraaggestuurd proces; 2 mensen en middelen worden efficiënt ingezet in een prettige en inspirerende omgeving; 3 de werksoorten worden helder gescheiden; 4 de informatie is tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar; 5 de kwaliteit wordt geborgd en gegarandeerd; 6 de ketenorganisatie wordt gestuurd door processen; 7 er is sprake van een goede informatievoorziening en transparantie naar de patiënt; 8 het zorgproces is de vrager van facilitaire diensten; 9 de omgeving is aangepast aan de situatie van de patiënt; 10 het nieuwe ziekenhuis wil een voortrekker zijn in de zorg. Eén van de meest in het oog springende gevolgen van de ‘Tien Geboden’ is dat alels in het nieuwe ziekenhuis activiteitgerelateerd is gestructureerd. Er is een spreekuurcentrum, centrum voor screening en diagnostiek, behandelcentrum, kennis- en expertisecentrum, verpleegcentrum en logistiek centrum. De patiënt gaat niet meer naar de kamer van de dokter, maar de dokter komt vanuit het kennis- en expertisecentrum naar de spreekkamer waar de patiënt op hem of haar wacht. En in het verpleeghuis hebben alle patiënten een éénpersoonskamer. Het ziekenhuis heeft alleen nog mobiele werkplekken en alle informatiestromen zijn gedigitaliseerd. Door de grotere doelmatigheid is 15% minder personeel nodig. Ook zijn de exploitatielasten lager dan in het oude ziekenhuis. Toen ik onlangs weer in het gebouw liep, dacht ik ‘wow’. Hoe verloopt de overgang naar het nieuwe ziekenhuis? DICK Ik verwacht wel problemen. Straks moet de dokter naar de patiënt in plaats van nu de patiënt naar de dokter. Soms moet een dokter veertig patiënten per uur zien. Dat betekent dat een patiënt straks moet gaan wachten in zijn spreekkamer. NANCY Nu moet een patiënt ook steeds wachten: een uur hier, een uur daar, een uur weer ergens anders. ERIK Ik ben ervan overtuigd dat alles snel goed zal werken. Er is hier zo intensief nagedacht over het reïntegreren van processen dat de werkomgeving snel als een oude jas om je heen zal zitten. Bij Interpolis werkte het ook heel snel. Op de eerste dag moesten mensen om negen uur ‘s ochtends een plek zoeken om te gaan werken. Om 11 uur had ik het gevoel dat het gelukt was: iedereen was lekker aan het werk. MIEKE Veel afdelingen werken al op de nieuwe manier, maar moeten dat doen in het oude gebouw. Dat voelt als kamperen. Er is ook nog steeds tegenwerking, omdat mensen nog niet kunnen zien hoe het nieuwe werken precies uitpakt. Het kraakt en wringt dus overal, maar er is ook veel enthousiasme. Als je mensen uit andere organisaties spreekt, wordt pas duidelijk hoe onvoorstelbaar het is wat we hier hebben gedaan. PIERRE Het nieuwe werken moet zich uitkristalliseren. Het gebouw schept de voorwaarden, maar mensen moeten zelf de weg zoeken waarmee de mogelijkheden van het ziekenhuis optimaal worden benut. Doet innoveren pijn? PIERRE Het kost vooral veel tijd. Innovatie en iets snel willen doen passen niet bij elkaar. Je hebt de tijd nodig iets te bedenken en het te laten bezinken. GUIDO Het besef dat medewerkers hun eigen kamer kwijt zijn, was heel ingrijpend. Ze vonden het aanvankelijk ook geen ziekenhuis. Twee blokken, een gang en een kelder voor de logistiek. Zo leek het eerst. ERIK In zo’n proces speelt angst een grote rol. De toenmalige minister van Volksgezondheid Els Borst kwam in 1998 met het verzoek een zorgconcept voor de toekomst te ontwikkelen. Bouw iets dat niet voldoet aan de regels. Dan steekt meteen angst de kop op. Angst of dingen wel zullen werken. We zijn daardoor te veel tijd kwijt geweest aan de ontwikkeling van dit ziekenhuis. Tien jaar is gewoon te lang. MIEKE Je merkt dat je in zo’n proces mensen nodig hebt als Ludo en Erik, die van buiten de sector komen en in staat zijn mensen out of the box te laten denken. En die wel 25 keer vragen: ‘waarom doe je dat nu?’. ERIK Dat begon mensen wel te irriteren, maar het leidde ook tot interactie. Als ze antwoordden ‘we doen het al jaren zo’, zeiden we de volgende keer ‘misschien kan het ook zo’. Toen begon men na te denken. En de mensen die het door hadden, werden opeens heel ambitieus. GUIDO Ludo en Erik hadden het echter niet gered zonder een staf die meewilde. Je hebt mensen in de organisatie nodig die bereid zijn er dwars voor te liggen als het nodig is. Die de positie en rol hebben om te durven zeggen: het is goed wat hier gebeurt. Wanneer is het Geneeshuis van de 21e eeuw geslaagd? MIEKE Als de klant tevreden is. Als in het verpleegcentrum familieleden zich uitgenodigd voelen mee te draaien in het systeem. En als mensen in ons ziekenhuis opgenomen willen worden, omdat daar eenpersoonskamers zijn waar familieleden kunnen blijven slapen. Dat kan betekenen dat we meer patiënten trekken. Ik ben daar niet bang voor, al zal het lastig zijn daarvoor voldoende personeel aan te trekken. HARRY De beste maatstaf is als mensen gaan zeggen dat ons ziekenhuis een beter ziekenhuis is. Dat zou dan ook moeten blijken uit het klanttevredenheidsonderzoek. PIERRE Belangrijk is ook dat de investeringen in het gebouw gaan renderen. Ik verwacht hoe dan ook dat het ziekenhuis een aanzuigende werking gaat hebben. DICK Geen wachtlijsten meer. Als we dat voor elkaar krijgen, is het wat mij betreft pas echt geslaagd. < Smart Building Smart Working Ruimte 5/Zomer 2008 8/9 Pagina 8
De OntdekhoekScoor meer met een webwinkel in uw vakbladen. Velen gingen u voor en publiceerden lesboeken online.
Ruimte 5 Lees publicatie 6Home